Вызовы, с которыми сталкивается бизнес, бесконечны. Ответом на эти вызовы становятся удачные или неудачные изменения: перестройка команды, проекта, компании или продукта. Оглянитесь вокруг. Дух  захватывает от того, какие резкие изменения требуется провести руководителям в условиях карантина, краха бизнес-цепочек и перехода на удаленную работу.

Сложность в том, что изменения остро необходимы, а люди привыкают к существующему порядку и не хотят меняться. Более того, они активно противятся переменам и пытаются игнорировать очевидное: отсутствие изменений угрожает им самим

Подчиненные, которые избегают перемен, – проблема для многих руководителей. В таких случаях нужно действовать вопреки природе, не дать отторгнуть изменения. Для этого необходимо четко представлять, какие блоки возникают у людей в ситуации перемен. Рассмотрим один из самых серьезных барьеров. И поможет в этом…волшебная формула эффективности.

Такую формулу вывел известный коуч Майлз Дауни:

эффективность = потенциал – препятствие.

Исследователи организационных изменений выяснили, что главное препятствие – это страх. Страх оттягивает на себя много энергии: вместо создания нового силы уходят на обретение эмоционального спокойствия, устойчивости.

Можно выделить три вида страха:

Страх личных потерь: сейчас у меня есть зарплата, должность, я знаю порядок, в рамках которого функционирую. Что будет со мной дальше, непонятно. Вдруг не удастся сохранить то, что есть?

Страх исключения: меняется организационная структура, меняются подходы в компании. Где будет мое место и моя профессиональная территория? Вдруг я буду не нужен внутри нового порядка?

Страх потери контроля: сейчас я контролирую ситуацию, но ведь все изменится. Появятся новые факторы, которые непонятны и мне неподвластны. Я потеряю свои рычаги воздействия на ситуацию, но приобрету ли новые?

Это три самых типичных страха, которые испытывают люди в ситуации перемен. Но эти страхи отличаются для разных уровней организации.

Многоуровневые страхи

В организационных изменениях участвуют, как минимум, три уровня: высший менеджмент, средний и рядовые сотрудники. На каждой ступени управления свой масштаб мышления и масштаб проблем. Можно провести параллель с альпинистским восхождением. В базовом лагере видно только часть подножия горы и облака, скрывающие путь. В середине подъема открывается вид на ландшафт внизу, но всю картину не видно. И только на вершине видно все, но вот беда: деталей уже не разглядеть.

Проявления страхов бывают разными. Кто-то становится агрессивным, кто-то чувствует себя беспомощным. Люди могут проявлять агрессию по отдельности, могут объединиться в стаю и нападать на окружающих. В любом случае, инициатору не стоит ожидать, что люди мгновенно вдохновятся идеей перемен. Страхи будут мешать, и с ними надо работать.

Не формулы, а рецепты

Однозначных решений, как работать со страхами, нет. Слишком многое зависит от организации, ее культуры, личных особенностей руководителя. Поэтому здесь помогут не четкие конкретные формулы, а рецепты, где можно проявить творчество.

Рецепт 1. Готовьте «слоновье карпаччо» (декомпозируйте)

Чтобы уменьшить страх, необходимо дать людям уверенность и больший контроль над ситуацией. Проект – это всегда «большой слон». И, согласно известной притче, каждый видит лишь его кусочек и интерпретирует по-своему. Поэтому большую задачу надо делить на маленькие промежуточные подзадачи (скажем, с недельным временным горизонтом).

Например, общий результат проекта – внедрена новая ERP-система. Это контрольная точка топ-менеджмента компании, большая и очень далекая. Определяем промежуточные результаты: проведен анализ текущих процессов, утвержден функциональный дизайн системы, настроены модули и т. д. Далее фокусируемся на ближайших шагах, которые нужно пройти, чтобы получить результаты. И заменяем смутное, неопределенное, пугающее будущее абсолютной определенностью ближайших недель.

Во время подготовки к Олимпийским и Паралимпийским играм в Сочи оргкомитет изучил опыт организации предыдущих игр и определил более 27 тыс. контрольных точек.

 Из них 2 тыс. контрольных точек на уровне Международного олимпийского и паралимпийского комитетов, правительства РФ. Так огромного необъятного «слона» разбили на кусочки с понятным результатом, распределенным между участниками.

При этом важно отмечать все пройденные контрольные точки, даже если они кажутся мелкими и незначительными. Маленькие успехи закрепляют уверенность.

Рецепт 2. Коммуницируйте и мотивируйте

Что важно слышать людям во время изменений, когда каждый новый день несет неизвестность? Информацию из уст авторитетного руководителя. Как во время войны людям были жизненно важны сводки информбюро, так и при изменениях важна постоянная регулярная коммуникация.

Даже если нет новостей. Само сообщение, что изменения продвигаются, и продвигаются успешно – уже хорошая новость. Регулярность и системность – два важных условия эффективной коммуникации.

Правильная коммуникация может отлично мотивировать. Для этого она должна содержать ответы на вопросы, которые задает себе каждый человек:

• Почему перемены необходимы? Какова цель перемен?

• В чем суть перемен? Как изменится жизнь организации и сотрудников?

• Что будет хорошего в результате перемен для организации в целом? Что хорошего для меня как части организации?

• Что ждет организацию, если перемены не осуществятся? Что случится плохого со мной, если они не осуществятся?

• Как организация поможет сотрудникам измениться и поддержит их?

При всей простоте этих вопросов они часто выпадают из коммуникации.

Рецепт 3. Вовлекайте и приобщайте

Внимание к людям – это очень мощный инструмент. Многим менеджерам хорошо известен так называемый «Хоторнский эксперимент». В 1928 году в «Вестерн Электрик» снизилась производительность труда сборщиц реле, и компания пригласила группу ученых, чтобы разобраться в ситуации. Они проводили измерения, часто общались с работницами.

Решили, что дело в неправильном освещении, поэтому в одном цеху увеличили освещенность, а в другом уменьшили. Но, к удивлению ученых, производительность возросла в обоих цехах, просто потому, что с людьми поговорили, выслушали их.

Изменения вызывают страх, а когда менеджер проявляет к людям внимание, вовлекает в решение проблемы, это драматически снижает тревожность, дает возможность занять активную позицию.

Одна компания была вынуждена резко сократить издержки: соответствующее требование спустили из штаб-квартиры. Можно было бы поручить HR-отделу сократить персонал, однако директор одной из дочерних компаний собрала топ-команду, рассказала о проблеме и попросила поделиться идеями.

В итоге люди сами предложили перейти на укороченную рабочую неделю с соответствующим уменьшением зарплаты, взять в течение года неоплачиваемый отпуск, упразднить персональные машины, полеты бизнес-классом, оптимизировать график командировок.

Вовлечение людей в изменения дает поразительные результаты. Нет людей, которые не испытывают страха, однако существует масса инструментов, как с ним бороться. И эти три рецепта могут помочь.

 

Материал  подобран Николаем Мерзляковым.

Источник https://hbr-russia.ru/management/upravlenie-izmeneniyami/830147